Главная страница
Навигация по странице:

  • Дисципліна: Організаційна поведінка Практичні аспекти застосування теоретичних положень організаційної поведінки на вітчизняних підприємствах

  • Нематеріальні методи стимулюван н я праці на підприємстві » Виконала

  • Перевірила: Бутенко Н.Ю.Київ 2020

  • Метод Переваги

  • звит. 2 задание. Нематеріальні методи стимулювання праці на підприємстві


    Скачать 44.34 Kb.
    НазваниеНематеріальні методи стимулювання праці на підприємстві
    Дата21.05.2020
    Размер44.34 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файла2 задание.docx
    ТипДокументы
    #57762

    Подборка по базе: ОСНОВЫ МЕТОДИКИ САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ ЗАНЯТИЙ ФИЗИЧЕСКИМИ УПРАЖНЕНИЯМИ, жылжымалы курам методичка.doc, Анализ самооценки по методике Дембо-Рубинштейн.docx, ГАОУ СПО Десмургия - Методические рекомендации для студентов по

    МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

    ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

    «КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

    Кафедра менеджменту

    Дисципліна: Організаційна поведінка

    Практичні аспекти застосування теоретичних положень організаційної поведінки на вітчизняних підприємствах
    на тему:
    «Нематеріальні методи стимулювання праці на підприємстві»


    Виконала:

    Чорна М. В.

    студент V курсу,

    факультету економіки та управління,

    спеціальність «Менеджмент бізнес-організацій»,

    група ЕМО-506зк
    Перевірила:

    Бутенко Н.Ю.

    Київ 2020

    Зміст

    1. Нематеріальні методи стимулювання праці на підприємстві

    2. Аналіз системи нематеріальної мотивації персоналу на ТОВ КФ «Ярич»

    3. Шляхи вдосконалення нематеріальної системи мотивації персоналу на ТОВ «КФ «Ярич»

    Список використаної літератури



    1. Нематеріальні методи стимулювання праці на підприємстві


    Обов’язковим та найбільш важливим методом стимулювання праці на сучасному підприємстві є нематеріальний метод.

    Сучасна практика зарубіжних та деяких українських підприємств свідчить про тенденцію до суттєвих змін в системі стимулювання персоналу. Для

    працівників, перш за все працюючої молоді, характерні інші ціннісні орієнтації спонукальних мотивів до трудової діяльності. При цьому на перший план висуваються самореалізація і саморозвиток (нематеріальне стимулювання).

    Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу в організації, насамперед, направлене на задоволення мотиву збереження соціального статусу працівника в трудовому колективі завдяки залишенню за ним його робочого місця чи займаної посади; підвищення соціального статусу працівника в трудовому колективі в результаті одержання ним більш високої відповідальної посади, посилення зацікавленості працівника самим процесом опанування новими знаннями, вміннями та практичними навичками; поглиблення інтересу щодо професійного спілкування з професіоналами як в організації, так і поза її межами.

    Нематеріальна мотивація направлена на підвищення лояльності співробітників до компанії одночасно із зниженням витрат на компенсацію співробітникам їх трудовитрат.

    Під нематеріальним ми розуміємо такі заохочення до високо результативної роботи, які не видаються співробітнику у вигляді готівки чи безготівкових грошей, але можуть потребувати від компанії інвестицій в якість робочої сили, а саме: можливість розвитку і навчання, планування кар'єри, оздоровлення; пільгове харчування тощо. Основний ефект який досягається до допомогою нематеріальної мотивації - це підвищення рівня лояльності та зацікавленості співробітників в компанії.

    До нематеріального стимулювання розвитку персоналу в ринкових умовах безпосереднє відношення мають теорії «збагачення змісту праці» та «гуманізації праці».

    Теорії збагачення змісту та гуманізації праці спрямовані не тільки на більш повне використання, а й на подальший розвиток потенційних можливостей особистості, які пов’язані з її професійними інтересами, нахилами, здібностями, рівнями освіти та професійної підготовки. Збагачення змісту праці в організації забезпечує не тільки більшу змістовність праці, а й

    сприяє досягненню більшої відповідності між змістом праці на конкретному робочому місці підприємства, рівнями освіти та кваліфікації працівника.

    Це дозволяє продуктивніше використовувати освітній і трудовий потенціал працівника, підвищити рівень його задоволеності роботою, професією та тим самим знизити на підприємстві плинність кадрів. Крім того, збагачення змісту праці зумовлює підвищення вимог робочого місця до рівня кваліфікації працівника, виступає чинником для розробки конкретних заходів з професійного навчання персоналу, зокрема, підвищення його рівня кваліфікації.

    Наприклад, збагачення змісту праці робітника на робочому місці може бути досягнуто за рахунок суміщення ним функцій робітників основного та допоміжного виробництва, основних функцій та функцій контролю за якістю продукції чи послуг; групування різнорідних операцій і т. д. Навчання робітника суміжним професіям організується службою управління персоналом для розширення його професійного профілю, тому прямо направлене на подальший розвиток працівника.

    Збагачення змісту і гуманізація праці здійснюється також шляхом міжпрофесійного просування робочих з метою оволодіння новою, більш складною і творчою професією. Так, програма гуманізації праці може включати заходи з переходу робітника на робоче місце на підприємстві з іншої професії приблизно однакового за рівнем складності робіт з метою покращення умов праці, збереження здоров’я працівника, запобігання виникнення професійних захворювань тощо. Реалізація такого переходу передбачає проведення професійної перепідготовки робітника, здійснення подальшого розвитку персоналу.

    Розглянемо практичні методи нематеріального стимулювання праці виробничого персоналу підприємства, які використовують багато сучасних підприємств ( таблиця 1.4)








































    Метод







    Переваги










    Недоліки
















    Можливість

    для

    Привертає

    амбітних

    лідерів,

    Можливість просування часто

    кар’єрного росту

    забезпечує

    компанії

    кадровий

    не реалізується, що демотивує










    резерв













    лідерів














































    Гнучкий графік робочого

    Дозволяє

    людям

    працювати у

    Ймовірні










    нестиковки,

    часу







    зручний для них час (не

    накладки,

    більш

    напружена










    порушуючи виробничий процес)

    робота

    співробітників,

    які

























    перебувають

    на

    робочому

























    місці з 9.00 до 18.00







    Можливість

    планувати

    Мотивує

    головним

    чином

    Більш

    напружена

    робота

    відпустку







    молодого подружжя і батьків

    співробітників,







    що

























    залишаються на місці







    Пріоритетне

    отримання

    Мотивує

    до

    підвищення

    Дуже витратний метод




    нового обладнання

    кваліфікації, професійного росту






















    Вдячність

    за

    ефективну

    Не потребує фінансових витрат

    При суб'єктивізмі керівника

    роботу






















    може










    викликати

























    роздратування

    і

    заздрість

    у

























    колег



















    Проведення конкурсів

    З'являються реальні кандидатури

    Не можна

    провести

    конкурс










    на зарахування

    до

    кадрового

    без значної організаційної та










    резерву










    фінансової підтримки







    Нагадування

    про

    Підвищує







    авторитет

    Вимагає













    великих

    найкращих працівників

    співробітника в

    очах всього

    матеріальних витрат







    Видавництво




    колективу































    корпоративних газет





































    Проведення




    Дуже

    впливає

    на

    лояльність







    -













    корпоративних свят

    співробітників




























    Подарунки до свят

    Підвищує







    лояльність

    Вимагає фінансових витрат













    співробітників




























    Непряма




    фінансова

    Сприймається співробітником як

    Вимагає













    великих

    допомога

    (

    оплата

    прояв

    справжньої турботи про

    матеріальних витрат







    медичних




    послуг,

    нього з боку компанії (особливо






















    допомога

    з

    орендою

    в кризовій ситуації, в разі






















    житла тощо)




    особистої трагедії ...)


























    Таблиця 1.4 – Поширені методи нематеріального стимулювання (переваги та недоліки)
    Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу, що пов’язані із залученням робітників і фахівців до управління організацією, дозволяють більш повно задовольнити потреби людини вищого розряду (потреби в належності та причетності, потреби у визнанні, самоствердженності та самовираженні) й таким чином забезпечити її подальший розвиток.

    До перспективних методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу відноситься участь працівників в управлінні працею та якістю продукції (наданих послуг) на рівні структурного підрозділу організації.

    Дослідження зарубіжних фахівців свідчать про позитивний вплив роботи гуртків якості на розвиток персоналу, більш продуктивна праця робітників та фахівців знаходить своє відображення у швидкій окупленості коштів, вкладених для забезпечення роботи гуртків якості, в результаті підвищення якості товарів (наданих послуг) та зниження витрат виробництва.

    До інших методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу належать створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників, фахівців та керівників; участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій, компаній і т. п. У період адміністративно-командної системи управління економікою участь працівників в управлінні організаціями носила здебільшого формальний характер, тому вона не справляла суттєвого впливу на розвиток персоналу. Запровадження такої моделі розвитку має корінним чином змінити ситуацію на краще, стосовно стимулювання розвитку персоналу. Суттєву роль в нематеріальному стимулюванні розвитку персоналу відіграє регулювання робочого часу та заохочення працівників у підвищенні свого рівня професійної майстерності на базі надання їм вільного часу. При цьому особливий стимулюючий ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, в тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, пов’язаних з проблематикою виробництва, понад термінів, установлених чинним трудовим законодавством.

    Отже, у даному пункті розглянуті методи стимулювання праці персоналу підприємства, у тому числі й нематеріальні методи, які набирають все більшої популярності на сучасних підприємствах.

    1. Аналіз системи нематеріальної мотивації персоналу на ТОВ КФ «Ярич»


    Застосування лише матеріальної мотивації не дає необхідного результату, оскільки у працівників, крім фізіологічних потреб (які задовольняє заробітна плата) є інші потреби вищих рівнів. Крім того, орієнтація на систему матеріальної мотивації зумовлює збільшення витрат на персонал, що є невигідним для підприємства. Тому невід’ємною складовою системи мотивації персоналу є нематеріальна мотивація.

    На ТОВ «КФ «Ярич» застосовуються такі методи нематеріальної мотивації:

    1. Постановка перед працівниками чітких і досяжних цілей.

    2. Інформування працівників про діяльність ТОВ «КФ «Ярич».

    3. Увага безпосереднього керівника до думки працівників.

    4. Публічне визнання успіхів працівників у роботі.

    5. Проведення корпоративних заходів.

    6. Санітарно-гігієнічні умови праці.

    7. Режим праці.

    8. Можливість кар’єрного росту.

    9. Можливість підвищення кваліфікації.

    10. Змістовність праці.

    Постановка цілей на ТОВ «КФ «Ярич» здійснюється на основі таких принципів:

    • визначення показників і термінів їх досягнення;

    • досяжність цілей;

    • залучення працівників до постановки цілей;

    • наявність зворотного зв’язку.

    Цілі підприємства встановлюються топ-менеджерами і повідомляються керівникам підрозділів. Крім того інформація про цілі діяльності підприємства доноситься до усіх працівників шляхом публікації у корпоративній газеті «Yarych». Керівники підрозділів і найбільш кваліфіковані працівники відділів спільно визначають цілі діяльності кожного підрозділу. На періодичних нарадах начальник кожного відділу повідомляє працівників підрозділу про цілі компанії та відділу, конкретні показники і терміни їх досягнення. Для керівників, професіоналів і фахівців їх особисті трудові цілі встановлюються на щоквартальній індивідуальній співбесіді із безпосереднім керівником. При цьому визначається чотири конкретні показники досягнення цілей, три з яких є функціональними, а один стосується професійного рівня та ділових якостей працівника. Для робітників індивідуальні трудові цілі встановлюються їх безпосередніми керівниками. Після постановки цілей керівник перевіряє правильність їх розуміння працівниками. Крім того керівник пояснює працівникам важливість реалізації цілей та їх особисту вигоду від досягнення цілей.

    Постановка чітких цілей має суттєвий мотиваційний вплив на працівників, оскільки зосереджує увагу і зусилля на конкретних напрямках роботи, цілі є еталонами результатів діяльності працівників, працівник усвідомлює, що від нього очікують і яку винагороду він за це отримає.

    Інформування працівників на ТОВ «КФ «Ярич» здійснюється шляхом проведення періодичних нарад і видання корпоративної газети «Yarych». Наприкінці кожного року проводяться загальні збори трудового колективу, на яких топ-менеджери звітують перед працівниками про результати діяльності підприємства за рік, досягнення поставлених цілей, завдання на наступний рік. Крім того відбуваються періодичні наради працівників кожного підрозділу з безпосереднім керівником (для підрозділів управління – кожного тижня, а для виробничих підрозділів – раз в місяць). Корпоративна газета «Yarych» випускається вкінці кожного кварталу, вона інформує співробітників про основні показники діяльності підприємства, зміну становища фірми на ринку, досягнення окремих підрозділів компанії чи працівників, соціальні ініціативи підприємства, зміни в кадровій політиці фірми тощо. Корпоративна газета згуртовує колектив, формує цілісну корпоративну культуру, ставить цілі перед працівниками, формує лояльність до компанії, що в результаті приводить до підвищення мотивації персоналу.

    Увага керівника до думок працівників передбачає зворотній зв’язок і врахування пропозицій працівників. Зв’язок здійснюється у формі спілкування працівника із керівником або шляхом збирання «листівок» із скаргами, пропозиціями, ідеями працівників у спеціальні скриньки, які є у кожному відділі. Такий спосіб мотивації формує довірливу атмосферу між керівниками і працівниками, сприятливий морально-психологічний клімат в колективі, забезпечує потребу працівників в увазі, дає можливість визначити незадоволені потреби працівників, демотиватори в роботі та усунути їх, реалізувати цінні ідеї працівників.

    Публічне визнання успіхів працівників виражається у розповсюдженні інформації про досягнення працівників у корпоративній газеті, присвоєнні звання «Працівник року» із врученням грамот, похвалі на періодичних нарадах. Даний метод нематеріальної мотивації підвищує професійну самооцінку працівника, задоволеність працею, відчуття важливості виконаної роботи, успішності, формує бажання працювати більше і краще.

    На ТОВ «КФ «Ярич» періодично організовуються корпоративні заходи: святкування Дня народження ТОВ «КФ «Ярич», Нового року, організація і участь у фестивалі вуличних видів спорту «Yarych Street Fest», участь в щорічній Всеукраїнській акції «Зробимо Україну чистою», участь працівників компанії у благодійних акціях і реалізації соціальних ініціатив та ін. Корпоративні заходи сприяють визнанню працівниками цінностей компанії, пришвидшує адаптацію нових працівників, згуртовує колектив, покращує морально-психологічний клімат в колективі, що в результаті підвищить рівень мотивації працівника і зумовить підвищення ефективності праці.

    На ТОВ «КФ «Ярич» умови праці є допустимими, тобто чинники виробничого і трудового процесів не перевищують нормативів, а можливі зміни функціонального стану організму працівників відновлюються протягом регламентованого відпочинку або до початку наступної зміни та не шкодять здоров’ю працівників. Однак умови праці не мотивують працівників, а лише забезпечують відсутність невдоволення роботою на підприємстві (згідно двохфакторної теорії мотивації Герцберга).

    Ще одним методом нематеріальної мотивації персоналу є створення можливостей для кар’єрного росту. На ТОВ «КФ «Ярич» практично відсутні можливості для просування по посадах, немає системи планування ділової кар’єри працівників. Працівники можуть посісти вищу посаду лише за наявності вакансії при використанні підприємством внутрішніх джерел пошуку персоналу. Тому даний метод мотивації не стимулює працівників до підвищення трудової активності, ефективності та якості праці.

    Система підвищення кваліфікації персоналу на ТОВ «КФ «Ярич» недостатньо розвинена. Підприємство організовує навчання керівників і професіоналів, яке здійснюється у формі тренінгів у тренінгово-консалтинговій агенції «Технология роста». Але тренінги проводяться не систематично, лише у сферах продажу та дистрибуції, охоплюють малу кількість працівників. Для фахівців і робітників відсутні можливості для підвищення кваліфікації. Тому даний метод мотивації не впливає на рівень мотивації працівників.

    Змістовність праці передбачає, що робота є творчою, достатньо складною, має кінцевий результат, приносить задоволення працівникам. На ТОВ «КФ «Ярич» змістовною є робота керівників і професіоналів, частково змістовною – фахівців. Праця робітничого персоналу є машинною, рутинною, без чітко вираженого кінцевого результату (через технологічну спеціалізацію виробництва), що суттєво зменшує задоволення від роботи.

    1. Шляхи вдосконалення нематеріальної системи мотивації персоналу на ТОВ «КФ «Ярич»


    Загалом система нематеріальної мотивації персоналу не відповідає етапу життєвого циклу підприємства і його стратегії, оскільки практично відсутні можливості для професійного навчання та кар’єрного росту.

    Для того, щоб сформувати ефективну систему нематеріальної мотивації необхідно врахувати ті характеристики роботи, які впливають на рівень мотивації персоналу.

    Потрібно застосовувати такі методи нематеріальної мотивації:

    1. Постановка перед працівниками чітких і досяжних цілей.

    2. Розроблення програм інформування працівників про діяльність підприємства.

    3. Увага безпосереднього керівника до думки працівників.

    4. Офіційне визнання заслуг.

    5. Покращення умов праці.

    6. Збагачення змістовності праці.

    1. Створення можливостей для професійного навчання працівників.

    2. Створення можливостей для кар’єрного зростання працівників.

    3. Стимулювання працівників гнучким графіком роботи.

    4. Проведення корпоративних заходів.

    Частина з них уже використовуються на підприємстві. Тому розглянемо лише ті, які є новими або потребують вдосконалення.

    Збагачення змістовності праці можна досягти шляхом наставництва та створення творчих груп. Наставництво передбачає закріплення за новими працівниками досвідчених, висококваліфікованих працівників, які працюють на аналогічних посадах. Працівники-наставники зможуть активно використовувати свої знання шляхом їх передачі молодим колегам, відчуватимуть свою значущість для підприємства, розширять коло своїх обов’язків, що сприятиме зростанню змістовності праці і рівню мотивації. Створення творчих груп передбачає формування команд працівників із числа найдосвідченіших робітників та фахівців, які займаються виробленням пропозицій щодо вирішення проблем виробництва, рекомендацій вдосконалення виробничого процесу, підвищення якості продукції тощо. Участь робітників і фахівців у творчих групах дасть їм змогу виявити свої здібності, підвищить змістовність праці, створить відчуття причетності до справ підприємства та відповідальності за кількісні та якісні результати виробництва.

    Важливим методом нематеріальної мотивації є створення можливостей для професійного навчання. Крім мотиваційного ефекту він забезпечує підвищення кваліфікації працівника, розвиток професійних компетенцій. Перш за все, доцільно проводити професійне навчання нових працівників (впродовж тижня), яке передбачає отримання загальних відомостей (теоретичне навчання) та практичне навчання (на робочому місці). Навчання здійснюють наставники. Це дасть змогу зрозуміти працівниками специфіку діяльності підприємства та особливості виконання посадових обов’язків на даному підприємстві.

    Крім того, варто запровадити систему підвищення кваліфікації персоналу. Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися у професійно-технічних навчальних закладах та у формі стажування на аналогічних підприємствах. Підвищення кваліфікації керівників, професіоналів та фахівців може здійснюватися на тренінгах, курсах, стажуванні. Формування програми керівників, професіоналів та фахівців пропонуємо здійснювати наступним чином.

    На щорічній співбесіді із вищим керівництвом керівники, професіонали та фахівці визначають цілі своєї діяльності на наступний рік. Відповідно до цих цілей складається індивідуальний план розвитку на рік. Після цього відбувається реалізація навчання: обирається форма навчання (відкритий або корпоративний тренінг, курси, стажування тощо), розробляються календарні графіки проведення навчання, здійснюється пошук і відбір навчальної організації, розраховуються витрати, складається навчальна програма, відбувається безпосереднє навчання. Після цього порівнюються результати роботи до і після навчання, визначається ефективність і доцільність підвищення кваліфікації. За отриманими результатами приймаються управлінські рішення.

    Важливим методом нематеріальної мотивації персоналу є створення можливостей для кар’єрного зростання. Проте службове пересування повинно бути не випадковим (коли з’являється вакансія на підприємстві), а планомірним та організованим. Для того щоб спланувати кар’єрний ріст працівників перш за все потрібно вивчити дані працівників, які дають можливість займати вищі посади: вік, освіта, рівень кваліфікації, стаж роботи, результати роботи. Якщо працівники за цими критеріями відповідають встановленим вимогам, то необхідно провести їх соціально-психологічну оцінку. Шляхом анкетування, психологічного тестування потрібно визначити бажання працівників займати вищу посаду та їх психологічні характеристики (рівень розвитку аналітичних, логічних та інтелектуальних здібностей, схильність до лідерства, емоційна стабільність, самоконтроль, стресостійкість, комунікативні та організаторські здібності), які необхідні для роботи на керівних посадах.

    Крім того доцільно вивчити поведінкові характеристики працівників шляхом опитування співробітників. Для працівників, які успішно пройшли оцінювання, необхідно скласти кар’єрограми. Кар’єрограма охоплює перелік посад, проранжованих в порядку зростання, які працівники можуть послідовно займати, а також необхідні стажування, підвищення кваліфікації. Відповідно до розроблених індивідуальних планів працівники повинні пройти підвищення кваліфікації, стажування, навчання на робочому місці. Після закінчення навчання потрібно провести атестацію працівників відповідно до кар’єрограми. Працівники, які успішно пройшли атестацію, отримують право на зайняття вищих посад.

    Для керівників, професіоналів та фахівців краще запровадити гнучкий режим робочого часу. Обирати час початку і закінчення роботи, а також час початку і закінчення обідньої перерви працівники можуть на власний розсуд. Проте дані категорії працівників повинні обов’язково перебувати на робочому місці з 11.00 по 16.00, за тиждень повинна бути відпрацьована встановлена законодавством тривалість робочого часу (40 годин), а тривалість робочого часу не може перевищувати 12 годин на добу. Застосування гнучких режимів робочого часу має позитивні наслідки як для працівників, так і для підприємства: дозволяє працівникам встановлювати баланс між роботою та сім’єю чи навчанням, зменшує напруженість працівників та кількість стресових ситуацій, зменшує непродуктивні втрати робочого часу, зменшує кількість невиходів на роботу, запізнень та залишення робочого місця до закінчення робочого дня, враховує особливості змін добової працездатності працівника, підвищує продуктивність праці, покращує якість роботи, формує лояльність працівника до підприємства.
    Список використаної літератури

    1. Дафт Р. Л. Менеджмент : учебник / Ричард Л. Дафт. – СПб. : Питер, 2001.– 832 с.

    2. Колот А. М. Мотивація персоналу / А. М. Колот, С. О. Цимбалюк. – К. : КНЕУ, 2011. – 397 с.

    3. Колот А. М. Мотивація персоналу : підручник. / А. М. Колот – К. : КНЕУ, 2002. – 337 с.

    4. Кравец М. В. Гибкий поход к организации социального пакета сотрудников организации / М. В. Кравец // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. – № 50. – С. 137-151.


    написать администратору сайта